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Es fehlt an Personal 

Der Fachkräftemangel in der Schweiz spitzt sich drastisch zu und hat sich von besonders betroffenen Branchen auf die gesamte Arbeitswelt ausgeweitet. Es fehlt an Arbeitskräften und die Rekrutierung von neuen Mitarbeitenden wird zunehmend zu einer Herausforderung. Diverse Betriebe haben Mühe, ihre Leistungen vollumfänglich aufrechtzuerhalten und müssen als Rettungsmassnahme auf die Reduktion ihres Kerngeschäfts zurückgreifen.

Quelle: Adecco Schweiz 

 Attraktive Arbeitgebende im Vorteil – der Beitrag der A&O-Psychologie 

Heute ist es ein klarer Wettbewerbsvorteil, genügend Personal rekrutieren und behalten zu können. Die Arbeitgebenden-Attraktivität rückt so ins Zentrum des Interessens. Betriebe wollen «Employer of choice» sein, sowohl für potentielle neue als auch für bestehende Mitarbeitende. Dabei spielen hohes Commitment, Zufriedenheit, Arbeitsmotivation oder ausreichende Arbeitsressourcen wichtige Rollen. Alle diese Konzepte werden von der A&O-Psychologie schon lange erforscht und die Erkenntnisse daraus finden Anwendung in der Praxis. Man könnte also sagen, die Stunde der A&O-Psychologie hat geschlagen. Unser Wissen darüber, wie Arbeit attraktiv gestaltet werden kann, wird in den Organisationen dringend benötigt.  

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) als Anwendungsfeld der A&O-Psychologie 

Ein Feld in dem A&O Psycholog:innen tätig sind, ist das Betriebliche Gesundheitsmanagement BGM. Motivierte, gesunde und leistungsfähige Mitarbeitende dank systematischer Integration der Gesundheitsperspektive in Prozesse, Strukturen und den Arbeitsalltag sind das Ziel. Dieses kann erreicht werden, wenn die Menschen in den Mittelpunkt gestellt und deren Grundbedürfnisse in die Arbeitsgestaltung, die Prozesse und Entscheidungen einbezogen werden. Mit arbeits- und organisationspsychologischem Wissen werden organisationale Rahmenbedingungen, die Führung, die Zusammenarbeit, die Personalentwicklung wie auch das individuelle Verhalten positiv beeinflusst. Zugehörigkeit, Kompetenzerleben und Autonomie sollen bei der Arbeit möglichst häufig erfahren werden können.  

Ansetzen auf verschiedenen Ebenen 

Auf der Ebene der Organisation leisten zum Beispiel klare und transparente Entwicklungsmöglichkeiten und niederschwellig zugängliche Angebote einen ebenso relevanten Beitrag, wie auch systematisch gelebte Mitsprache und Partizipationsgefässe. Über direkte und indirekte Wege beeinflussen Führungskräfte die Motivation von Mitarbeitenden positiv. Indirekten Einfluss kann eine Führungsperson über die Gestaltung der Aufgaben nehmen und im direkten Austausch mit den Mitarbeitenden werden menschliche Grundbedürfnis wie Wertschätzung und Zugehörigkeit befriedigt. Die A&O-Psychologie liefert auch wichtige Hinweise, wenn es um die Gestaltung der Zusammenarbeit und die psychologische Sicherheit geht, oder wenn Überforderung durch die gezielte Stärkung von Kompetenzen sowie durch gesundheitsförderliche Aufgaben vermieden werden soll. Kurz, wenn sich Anforderungen und Ressourcen die Waage halten sollen. Entscheidend ist im Zusammenhang mit BGM und mit der Attraktivität als Arbeitgeberin immer auch die Frage nach der wünschenswerten Unternehmenskultur und wie diese gefördert werden soll.  

Steigender Wert der A&O-Psychologie  

Ein erfolgreiches BGM leistet einen direkten Beitrag zur Zufriedenheit, zur Motivation und zum Commitment und damit zur Erhöhung der Arbeitgeber-Attraktivität. BGM ist eine wirkungsvolle Investition in eine erfolgreiche Bewältigung des Fachkräftemangels. Die Kompetenzen und das Fachwissen der A&O-Psycholog:innen bilden zentrale Grundlagen für effektive Massnahmen im BGM und sind aktuell sehr gefragt. Die A&O-Psychologie darf dies noch deutlicher nach aussen tragen. 

Autorin: Corinne Baumgartner ist Arbeitspsychlogin Msc. und Geschäftsführende Partnerin der Conaptis GmbH. Conaptis begleitet Organisationen bei Fragen rund um die Motivation, Gesundheit und Leistungsfähigkeit. Dazu gehören die Analyse der Unternehmenskultur und des Betriebsklimas, die Optimierung von Arbeitsbedingungen und Aufgabengestaltung, das Aufzeigen von Lösungen in Führungsfragen oder die Verbesserung des individuellen Gesundheitsverhaltens.In diesem Blog äussern sich sgaop-Mitglieder zu einem selbstgewählten Thema. Das Format ermöglicht unterschiedliche Perspektiven auf aktuelle Fragestellungen und die vielfältigen Aspekte der Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie.
Welche Expertise oder Erfahrung im Bereich der Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie bringst du mit? Möchtest du einen Blogbeitrag schreiben? Dann melde dich bei: info@sgaop.ch.

Agile Arbeitsweisen haben in den vergangenen Jahren immer mehr an Popularität gewonnen und werden in vielen Unternehmen eingeführt, um die Flexibilität, Kreativität und Motivation im Arbeitsprozess zu erhöhen. Allerdings sollte mehr daran gedacht werden, dass die Einführung von Agilität nicht nur eine Frage der organisatorischen Struktur oder der Werkzeuge ist, sondern auch eine Frage des Mindsets der Mitarbeitenden und der Führung.

Das Agile Mindset ist geprägt von Offenheit, Lernbereitschaft und Anpassungsfähigkeit. Es geht darum, sich auf Veränderungen und Herausforderungen einzulassen und diese als Chance zu sehen, statt sich dagegen zu stemmen. Dieses Mindset bildet die Grundlage für die erfolgreiche Umsetzung agiler Arbeitsweisen und eine unerlässliche Voraussetzung, dass sich Organisationen rasch neuen Anforderungen anpassen können. Es zeigt sich, dass gerade das spielerische Erleben des agilen Mindsets mit Improvisationstechniken sehr hilfreich ist, dieses zu verinnerlichen.

Improvisation erfordert die Fähigkeit, rasch und flexibel auf Veränderungen und Herausforderungen zu reagieren. Wenn Mitarbeitende Improvisationstechniken üben, werden sie dazu angeregt, positiv auf unerwartete Ereignisse zu reagieren und sich auf neue Ideen und Lösungen einzulassen.

Dafür eignet sich die Angewandte Improvisation, die Techniken und Prinzipien des Improvisationstheaters für den beruflichen Kontext nutzt, hervorragend. Im Gegensatz zum Improvisationstheater, bei dem es darum geht, spontan auf eine vorgegebene Situation zu reagieren und eine Szene zu entwickeln, fördert die Angewandte Improvisation ein flexibles, anpassungsfähiges – oder eben das – agile Mindset.

Hier einige Beispiele Angewandter Improvisation im organisationalen Kontext:

• Teamführung: Improvisationstechniken stärken die Führungskompetenzen von Teamleitenden und optimieren die Kommunikation und Zusammenarbeit.
• Meetings und Präsentationen: Improvisationstechniken helfen, Meetings und Präsentationen dynamischer zu gestalten, weil sie mehr Raum für die Einbezug neuer Ideen und Perspektiven schaffen.
• Kundenkontakt: Improvisationstechniken fördern die Fähigkeit, sich rasch auf unerwartete Situationen einzustellen und diese geschickt zu meistern. Damit kann schneller auf die Bedürfnisse und Wünsche der Kundschaft eingegangen werden.

Mit Fokus auf die Einführung Agiler Arbeitsweisen zeigen sich vielfältige Vorteile aus der Anwendung von Improvisationstechniken:

1. Verbesserung der Kommunikation und Zusammenarbeit: Improvisation fördert die Kommunikation und Zusammenarbeit im Team, indem sie zum Zuhören und aufeinander Eingehen anregt. Diese Fähigkeiten tragen dazu bei, dass sich das Team besser versteht und effektiver zusammenarbeitet.
2. Steigerung der Kreativität und Innovation: Improvisation erfordert die Fähigkeit, rasch auf Veränderungen zu reagieren und neue Ideen zu entwickeln. Durch das Üben von Improvisation werden Kreativität und Innovationsfähigkeit gesteigert, was wiederum für die erfolgreiche Umsetzung Agiler Arbeitsweisen von grosser Bedeutung ist.
3. Steigerung der Motivation und des Engagements: Improvisation kann eine unterhaltsame Möglichkeit sein, das Team zusammenzubringen und die Motivation und das Engagement der Mitarbeitenden zu steigern. Durch das Üben von Improvisation werden die Teammitglieder dazu angeregt, auf unerwartete Ereignisse zu reagieren und sich auf neue Ideen und Lösungen einzulassen, was das Interesse an der Arbeit erhöht.

Insgesamt bietet die Anwendung von Improvisationstechniken bei der Einführung von Agilität eine unterhaltsame und effektive Möglichkeit, das agile Mindset zu verinnerlichen und die Zusammenarbeit, Kreativität, Innovation und Motivation im Team zu fördern.

«Ja, und»-Spiel: Eine Übung

Das «Ja, und»-Spiel ist zeigt die Möglichkeiten von Angewandter Improvisation beim Thema Agiles Mindset gut auf. Dabei üben die Teilnehmenden in Paaren eine Improvisationstechnik, indem sie sich gegenseitig Sätze vorsagen, die mit «Ja, und…» beginnen. Das Ziel ist es, sich auf die Ideen der Partnerin, des Partners einzulassen und diese weiterzuführen, anstatt sie, wie bei einem üblichen «Ja, aber!» abzulehnen oder zu korrigieren.

Der Ablauf des Spiels:

1. Die Teilnehmenden bilden Paare, die sich gegenüberstehen.
2. Jeweils eine Person des Paares eröffnet das Spiel mit einen Satz, der mit «Ja, und…» beginnt. Beispiel: «Ja, und heute ist ein wunderschöner Tag, um im Park spazieren zu gehen.»
3. Die Partnerin, der Partner reagiert, in sie, er einen eigenen Satz hinzufügt, der ebenfalls mit «Ja, und…» beginnt. Beispiel: «Ja, und ich habe gehört, dass im Park heute eine Strassenmusikantin spielt.»
4. Die Teilnehmenden führen das Spiel fort, indem sie sich abwechselnd Sätze vorsagen, die mit «Ja, und…» beginnen. Das Spiel endet, wenn einer der beiden Personen den Satz «Ja, und jetzt sind wir am Ziel.» sagt.

Das «Ja, und»-Spiel lässt sich in verschiedenen Variationen spielen, zum Beispiel indem ein bestimmtes Thema vorgegeben wird oder die Teilnehmenden sich gegenseitig Aufgaben stellen, die sie erfüllen müssen.

Zum Autor: Nicolas Bächtold ist Coach & Founder von improaktiv.ch. Als Arbeits- und Organisationspsychologe bietet er für Firmen und an Hochschulen im Rahmen von CAS und anderen Weiterbildungsangeboten Workshops zu Improvisationstechniken an.In diesem Blog äussern sich sgaop-Mitglieder zu einem selbstgewählten Thema. Das Format ermöglicht unterschiedliche Perspektiven auf aktuelle Fragestellungen und die vielfältigen Aspekte der Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie.
Welche Expertise oder Erfahrung im Bereich der Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie bringst du mit? Möchtest du einen Blogbeitrag schreiben? Dann melde dich bei: info@sgaop.ch.

Die sgaop schafft einen neuen Kanal, um auf die vielfältigen Aspekte der Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie aufmerksam zu machen. Im neu lancierten Blog äussern sich sgaop-Mitglieder zu einem selbstgewählten Thema. Das Format ermöglicht unterschiedliche Perspektiven auf aktuelle Fragestellungen. Es fördert die Diskussion innerhalb der sgaop und trägt sie gleichzeitig in die weitere Öffentlichkeit hinaus. Den Anfang macht Eva Fankhauser mit einem Beitrag zum Thema Führung. 

Welche Expertise oder Erfahrung im Bereich der Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie bringst du mit? Möchtest du einen Blogbeitrag schreiben? Dann melde dich bei: info@sgaop.ch. In letzter Zeit kommen mir immer wieder neue Regelungen zu Ohren, die Führungskräfte für ein gesamtes Team erlassen. In zwei Fällen geht es um die drastische Kürzung der Homeoffice-Tage. Grund dafür sind in beiden Fällen einzelne Personen im Team, die nicht die erwartete Arbeitsleistung und/oder nicht das erwünschte Arbeitsverhalten an den Tag legen. Die Massnahme der Führungskräfte: Das ganze Team soll wieder zurück ins Büro: Die Arbeit im Büro mag Vorteile haben (z. B mehr soziale Kontakte), ich glaube jedoch nicht daran, dass die Arbeitsleistungen vor Ort besser sind als im Homeoffice. Aber mir geht es hier gar nicht um die Produktivität im Homeoffice, sondern um das Führungsverhalten. 

Ein anderes Beispiel: Ein Mitarbeiter mit Kundenkontakt erscheint regelmässig sehr ungepflegt bei der Arbeit. Die anderen Mitarbeitenden haben dies schon lange bemerkt und machen ab und zu hinter vorgehaltener Hand oder offen entsprechende Bemerkungen. Der Mitarbeiter bezieht die Rückmeldungen entweder nicht auf sich oder ist davon unbeeindruckt. Auf jeden Fall erscheint er jeden Tag gleichermassen ungepflegt zur Arbeit. Die Führungskraft ist sich des Problems bewusst, schätzt aber den Mitarbeiter sehr und möchte ihn nicht vor den Kopf stossen. Was geschieht: Die Führungskraft initiiert die Entwicklung einer verbindlichen Kleiderordnung für alle Mitarbeitenden, die auch das allgemeine Erscheinungsbild anspricht (gepflegtes Erscheinen). Das Team empfindet die neue Kleiderordnung als Überregulierung, da die meisten Mitarbeitenden ja stets gepflegt und angemessen angezogen zur Arbeit erscheinen. 

Das gemeinsame an diesen realen Beispielen: Eine Führungskraft versteckt sich hinter einer Massnahme fürs ganze Team, damit sie eine einzelne Person nicht direkt auf einen Kritikpunkt ansprechen muss. Klingt objektiv gesehen umständlich und wenig zielführend, aber die Führungskräfte haben wohl ihre ganz eigenen Gründe. 

Ich kenne beispielsweise mehrere Führungskräfte, die ein hoch ausgeprägtes Harmoniebedürfnis haben. Sie gehen Konflikten möglichst aus dem Weg und passen sich stark ihrem Gegenüber an, damit möglichst alle zufrieden sind. Nur keine zu extremen Aussagen, alles möglichst glatt formuliert. Dieses Anpassen und Verbiegen kostet eine Führungskraft viel Energie und endet oft in der ernüchternden Erkenntnis, dass schlussendlich doch immer jemand da ist, der anderer Meinung ist. Fragt man die Mitarbeitenden, fällt das Urteil über die Führungskraft beispielsweise so aus: «Er ist ein lieber Kerl, ich verstehe mich sehr gut mit ihm. Allerdings könnte er in der Kommunikation klarer sein. Es kommt immer wieder zu Missverständnissen aufgrund unklarer Aussagen.» Diese unklare oder unterlassene Kommunikation führt in einem Team dazu, dass nicht alle vom Gleichen ausgehen. Es erhalten nicht alle die gleichen Informationen, was zu Unsicherheiten und einer Missstimmung führen kann. Die Konsequenzen von unterlassenem direktem Feedback sind meistens subtil und zeigen sich beispielsweise in Mitarbeitendenbefragungen oder bei der Bearbeitung von eskalierenden Konflikten, die nicht in einem frühen Stadium angesprochen wurden. Das Führungsverhalten wirkt sich aber oft direkt auf die Stimmung und die Motivation des Teams aus. 

Weshalb eine Führungskraft Kritikpunkte nicht anspricht, kann natürlich auch andere Gründe haben. Führungskräfte melden oft zurück, dass es ihnen viel einfacher falle, eine negative Rückmeldung zu einer Arbeitsleistung zu geben, als wenn sie einen Kritikpunkt in Bezug auf das Arbeitsverhalten, das Erscheinungsbild oder ähnliches geben müssten. Da werde es sofort sehr persönlich und möglicherweise gar emotional. Als ich Führungskräfte einmal fragte, was für sie das Schlimmste sei, das in einem Mitarbeitendengespräch passieren könne, nannten mehrere eine emotionale Reaktion des Gegenübers (insbesondere Weinen). Da mag es manchen einfacher erscheinen, über etwas hinwegzuschauen, als plötzlich einer weinenden Person im Arbeitskontext gegenüberzusitzen. Das finde ich wiederum bedenklich und traurig. 

Ja, es braucht Mut, jemanden auf Punkte wie das Erscheinungsbild anzusprechen, aber es lohnt sich. Nicht nur für die Teamstimmung, sondern auch als Zeichen, dass ich als Führungskraft aufmerksam und interessiert bin. Ein ungepflegtes Erscheinungsbild oder ein irritierendes Arbeitsverhalten können auch Zeichen dafür sein, dass es einem Teammitglied nicht gut geht und es dringend Hilfe benötigt. Wenn ich solche Punkte nicht anspreche, verpasse ich möglicherweise eine wichtige Chance. 

Ja, Führungsarbeit ist herausfordernd und oft mit unterschiedlichen Anforderungen auf verschiedenen Ebenen verbunden. Führungskräfte sind wichtige Schlüsselpersonen, die einen grossen Einfluss auf das Wohlergehen der Mitarbeitenden, auf die Teamatmosphäre, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden etc. haben. Deshalb wünsche ich mir Führungskräfte, die aufmerksam sind, auch Unangenehmes beim Namen nennen und Verantwortung übernehmen. Für eine menschliche Arbeitswelt. 

Zur Autorin: Eva Fankhauser ist Geschäftspartnerin der BäRa Dienstleistungen GmbH. Als Arbeits- und Organisationspsychologin mit fundierter Ausbildung begleitet sie Menschen in herausfordernden Situationen, beispielsweise junge Führungskräfte bei der Übernahme ihrer neuen Rolle. Sie möchte damit dazu beitragen, dass mehr Menschen zufrieden mit ihrer Arbeitssituation sind, sich gesund und leistungsfähig fühlen.